يضيف معلقا على ما سبق "يزيد ذلك من صعوبة إنشاء منطق لإنتاج قيمة تجارية متكاملة. غالبا ما تتكون الشركات التي تتبع النمط الإدراي القديم شئ شبيه بالوحدات الفرعية أو تكون أقسامها مستقلة عن بعضها مما يؤدي إلى خلق التنافس داخل الشركة و تحريض ظهور معارك السيطرة على المناطق المختلفة في الشركة بالإضافة إلى الفصل الواضح المعالم بين جوانب المسؤولية".
درس كل من (دوز) و (ميكو كوسونن) مدير الإستراتيجات السابق في شركة نوكيا حاجة الشركات لتغيير نماذج عملها و خاصة الطريقة التي يجب على الكوادر التنفيذية مراجعة الأسلوب الذي يعملون به مع بعضهم البعض في المقال الذي نشر مؤخرا في نشرة (ذا هارفرد بزينس ريفيو) بعنوان (ذا نيو ديل آت ذا توب) حيث يكون ذلك الإسلوب الإدراي الجديد المطبق في الشركات التي تعمل جاهدة لإنشاء منطق لإنتاج قيمة تجارية متكاملة يعمل على تقريب الوحدات المتنوعة في الشركة من بعضها.
علق (دوز) على وضع أعمال شركة نوكيا في الشبكات و تكامل الأجهزة الخلوية في التسعينات قائلا "أصبح كل جزءا مستقل عن الآخر حيث طفى على السطح شعور الضرورة بتقليل حجم الحوار و الإلتزامات الجماعية أو العمل الجماعي".
"لقد كانت شركة نوكيا تواجه مشكلة في التعامل مع وضعها كشركة ضخمة و واجبها في تغذية عملية الإبتكار المستمر لسنوات لأنها في ذلك الوقت كانت تنتقل من منتج للهواتف الخلوية و إلى درجة ما من مهيئ للبنيات التحتية للشبكات إلى الإهتمام بالخدمات و التطبيقات و محتويات النماذج المختلفة. يوجد هناك أيضا موضوع إدارة تكامل المصادر التقنية المتنوعة و المصادر المشتركة في الشركة بينما تقوم على التفريق بين التطبيقات المخصصة للترفيه و الآخرى المخصصة للإعمال".
أيضا، أضاف (دوز) قائلا "يوجد تحد آخر تواجهه الشركة و هو الإنتقال من الصوت إلى الوسائط المتعددة التي تعتمد على الإنترنت مقابل التكنولوجيا التي تعتمد على الإتصالات الهاتفية . جميع تلك الأمور شكلت ضغط قويا على إستمرارية النمو في الأعمال الأساسية للشركة و على الدخول في مناطق جديدة و ذلك حال الإبتكار و التكامل".
بحسب إعتقاد كل من (دوز) و (كوسونن) ينبغي إيجاد "نمط جديد" عند الإدارة العليا لخلق تكامل أكثر و قيمة تجارية أضخم. قال دوز "يعمل ذلك على إعادة توزيع الأدوار و العلاقات و المسؤوليات بشكل متكامل أكثر مما يعني رفع قابلية الناس في تحمل المسؤولية تجاه مجموعة من الواجبات المتداخلة ببعضها البعض التي تقع ضمن نطاق تجاري عام بدلا من تحمل المسؤولية تجاه عمل ما أو منطقة محددة".
يمكن تطبيق ذلك في البيئات التجارية و الفعاليات المشتركة كما هو الحال مع شركة نوكيا حيث تعمل جهات التسويق و التقنية مع بعضها البعض و أيضا في جهات المبيعات و التوزيع الشائعة في مجموعات متنوعة "أو بشكل مجرد كما هو الحال في مجموعة (إيزي جرووب) في المملكة المتحدة حيث تشترك أقسامها في المنطق التجاري، و هو نمط تفيكير محدد حول الخدمات و الأسعار و إدارة العوائد و التوزيع المبني على الإنترنت الذي يمكن تطبيقه على مجموعة متنوعة من الأعمال".
درس كلا (دوز) و (كوسونن) خلال الثلاثة سنوات الماضية إستراتيجة و أسلوب الإدراة في جميع الشركات الكبرى مثل كانون و سيسكو و هيولت باكارد و إي بي إم و نوكيا و شركة SAP "التي أرادت العثور على طريقة تعمل بها على تكامل عملية إنشاء قيمة دون خسارة مميزات نشاطات الإبتكار و التطور".
كان الهدف من الدراسة هو فهم ما الذي جعل الشركة "مرنة بشكل إستراتيجي" و أكسبها القدرة على التغير بسرعة إستجابة "للتغيرات الكبرى في مجال سوقها بشكل متكرر دون تضررها بشكل كبير".
توصل كل منهما إلى أن التعاون الذي يحاول النمط الجديد إدخاله يمكن وصفه ب "التردد، الكثافة، الإنفتاح، و التركيز على الأمور المشتركة و المدى الطويل". يتم تحدي نمط التفكير التقليدي هنا كما يفتح هذا الباب لتحدي الإدارة العليا.
ليست فقط شركات التكنولوجيا الحديثة هي الجهة التي ستتأثر بهذه الأمور. "لا، لكن السبب الذي دفعنا لدراسة هذه الشركات هو حقلها المهني الذي تتميز فيه بشكل كبير"، يقول دوز "لكننا قمنا أيضا بدراسة مجوعة (إيزي جرووب) و التي تقدم مجموعة متنوعة من الخدمات مثل السفر و الترفيه و العديد منها". تجد أن التحدي الذي يواجه الشركات هو دمج عملية تميز الأعمال التجارية المبتكرة و القيمة التجارية المضافة".
"أظن أنه يمكننا تلخيص ما يحدث اليوم بأن الضغوطات الكبيرة التي تنتج عن الأسواق المالية تجعل الناس يتوقعون قيام المدراء التنفيذين بالخروج منطق لإنشاء قيمة تجارية. و الآن بشكل أساسي نقول "بصفتي كمدير تنفيذي كيف أستطيع إضافة قيمة؟ كيف يمكن للطاقم إضافة القيمة؟ و كيف أستطيع تحقيق نتائج أكثر من التجار الفرديين من خلال إدارة محافظ الشركات فقط؟"
كالعادة، تزدهر الإدارة عبر المنافسة و تقدر الإستقلالية. قال دوز "يدخل ذلك في صلب التناقد و هو أصعب جهة لأن الطريقة التي يترقى فيها الناس كالعادة من مستويات الإدارة المتوسطة إلى العليا في الشركات التقليدية لا تهيئهم للتعاون الصادق و لكن تشجعهم على التعامل بعكس ذلك. لذلك السبب الذي نعمل على تشجيع أمر غير طبيعي بالنسبة لهم."
"لكن لبعض الشركات التي تتمتع بتاريخ عريق و ثقافة قوية مشتركة مثل شركة SAP يكون ذلك الأمر طبيعيا في المستويات العليا من الشركة لأن معظم الأشخاص العاملين هناك هم مهندسوا برمجيات ألمانون "نشؤوا مع بعضهم البعض" يفصح دوز. لكن يصعب الأمر في مستويات الإدارة المتوسطة. أما بالنسبة للشركات التي لا يوجد فيها تقيلد كذلك أو أصول مشتركة يكون ذلك الأمر صعب جدا".أضاف دوز على ما سبق "واحد من التحديات التي يوجهها المدير التنفيذي هو خلق مناخ يشجع على ثقافة التعاون إلى جانب على سبيل المثال وضع الحوافز المتوازية مع الآداء التجاري الأمر الذي يعد أمر واضح". "يجب أن تكون تلك الثقافة ثقافة للحوار و التبادل و الإستقبال بدلا من ثقاقة الفرض و التعاملات التجارية و الأهتمام بالذات الزائد عن حده" من الواضح أن ذلك هو عبارة عن مجموعة من التصرفات التي يجب على وضعها و ممارستها من قبل المدير التنفيذي فيما يخص تصرفه اليومي."
"لكن، إذا قمت بالنظر إلى تاريخ شركة هيولت باكرد HP)) الحديث المعقد بعض الشئ، تجد إنه رحلة للبحث عن قيمة مضافة عبر مجموعة متنوعة من الأعمال لذلك السبب أود أن أنصح المدير التنفيذي للشركة في التفكير الجاد المبدع فيما يخص القيمة المضافة للشركة لأنه كلما كانت أعمل الشركة متنوعة كلما زاد تعقيد الأمور." /p>
يشير دوز إلى أن الموجة الثانية تكمن في تغيير الأدوار و المسؤوليات و المكافآت أي جعل الأفراد التنفيذين الأساسين في الشركة أقل إستقلالية من ناحية تحديد وظائفهم و آدائهم. "سيترك البعض، هكذا حدث في نوكيا و يجب عليك أن تكون متحضرا لذلك لأنه ليس بالضرورة أن يكون الأشخاص المعتادون على إدراة عمل مستقل جيدون في إدارة عملية صنع قرار جماعية و لن يكون أفراد فريق عمل فعاليين."
أما بالنسبة إلى الموجة الثالثة هي " التحدي الذي يبدأ المدير التنفيذي في مواجهته بسب متابعته إدارة كل فرد من أفراد الإدراة العليا على حدى مما يؤدي إلي فشل عملية الإدارة. أيضا يجب عليك إمتلاك المهارات و التصرفات و حتى الشجاعة على لعب دور تعاوني بشكل أكبر و لتكون قائد مرن". بمعنى آخر، يكون الوضع الجديد في الإدراة العليا في بناء أجندة جماعية. "نحتاج للعمل كفريق. لكن يبدأ ذلك بك."
المصدر INSEAD
